《弹性赋能》涉及企业近200家[1]，案例极为丰富，特别是英特尔和通用汽车两家公司应对日本3.11地震导致的供应链危机以及宝洁应对卡特里娜飓风造成的危机，下面分别进行简要介绍

　　该案例在书中约13页，其中前6页(第3到9页)讲述2011年日本3.11地震的发生发展过程及次生衍生事件，明确这不只是一次地震和海啸灾难，“灾难的第三阶段来自于受损的反应堆里释放出来的核辐射物质”，“从核电站里泄露出来的放射性物质以及风向的转移放大了人们的担忧。英特尔公司曾经考虑撤离在日本的所有员工”。

　　同时，虽然福岛第一核电站提供着日本全国电力需求不到1%的电力，但是由于地震给日本非核能的电厂和电力网络造成了破坏，而且由于日本采用独特的分割式电力网络，最后造成了全日本一半的地区电力短缺。停电问题持续了将近一个月客户案例。之后，政府对核能源丧失信心并开始逐步关闭所有的核电设施，到2012年8月，日本所有54个核电反应堆中只有2个还在运行，这给整个国家的电力供应带来了更大的破坏。

　　从第9页到15页讲述了英特尔执行经多次演练的危机管理流程应对供应链危机的过程，包括两个并行的工作流：应急管理和业务连续性[2]。当地应急团队主要确保受灾地区的英特尔员工和设施的安全，而业务连续性团队必须确保所有的原材料流动、芯片制造和与客户有关的活动不中断或者尽快恢复运营。应急管理团队处理安全相关的问题用了几周时间，但业务连续性团队用了6个月时间才完全解决了业务连续性问题。

　　3月15日，地震后的第四天，英特尔确定了它的直接供应商也就是第一级供应商没有受到大的影响。到3月20日，英特尔确定了第二级供应商也只受到小的影响。但到第三级、第四级和更底层的供应商，英特尔发现一共有60家供应商出了大问题。排查工作持续了至少1个月。英特尔发现超过50%的装配和测试原料的供应商在日本有制造工厂，75%的装配和测试材料都面临风险。

　　英特尔公司采取了3种策略获取、寻找和延长原材料供应，并努力寻找备用方案以替代受灾的供应商。在正常情况下，生产经理对快速认证替代的化学品和原材料是有抵触的，但在非常时期，英特尔必须尽快认证和购买以前没有被认证的原材料，并确保它们的品质能够符合英特尔的高标准。

　　英特尔也协助其它厂商寻找额外的供应。因为即使英特尔自己能够生产，如果其他供应商不能继续提供其他芯片和电脑零件的话，个人电脑制造商就无法获得生产电脑所需要的全部零件，这样也就不会找英特尔购买芯片。英特尔还和一些日本企业一起请求METI(日本经济贸易产业省)加快关键供应商工厂周边电网的修复，并允许这些工厂免于强制停电的规定。

　　最终，整个业务连续性行动持续了6个月，虽然还有些工厂需要跟进，但整体的运营已回归正常。在整个危机过程中，英特尔的工厂没有一家被迫中断生产。

　　该案例在书中也用了13页[3]，前2页多(第47到49页)讲述通用汽车公司启动危机应对工作，组成以供应链人员为主的响应团队，确定日常工作方法和工作节奏，接下来用7页多(第49页到56页)讲述危机响应的5项具体工作任务，最后用2页多(第56页到59页)讲述通用汽车的经验总结。

　　通用汽车底特律总部距日本有6400英里。英特尔在日本有600名员工，严重依赖日本庞大的半导体供应商网络。看起来，通用汽车与日本的关联要少得多。通用汽车仅有2%的汽车零部件来自日本，在通用汽车1.85万家一级供应商中只有25家在日本。然而，通用汽车在该事件的经验表明，企业之间的关联程度超乎人们的想象，未知风险可能大大超过已知风险。

　　地震和海啸发生在底特律时间3月11日星期五凌晨1点左右。当通用汽车的高管们在早上得知这场灾难时，他们仅仅是对25家位于日本的一级供应商有些担心，并不认为他们将面临一场全公司范围内的危机。通用汽车的采购部门整个周末都在工作，试图从日本供应商处获得相关信息，但由于受灾地区电力和通信中断，他们很难联系到这些供应商。到星期一，通用汽车收到了一些关于损失的严重程度以及哪些供应商受到影响的初步报告。截止3月15日星期二，通用汽车估计有30家供应商和390个零部件受到影响。虽然一辆普通汽车的零部件总数约3万个，但只要缺少一个零部件就无法完成汽车的生产和发货。通过对库存的初步估计表明，这些零部件停产将在8天内导致许多通用汽车装配厂的生产中断。预计到3月底，通用汽车在全球的所有工厂都将关闭。这时候，整个通用汽车公司敲响了警钟，启动了应对日本地震、海啸和核灾难的“J项目”。由于此次危机是供应链中断，所以由供应链人员负责管理整个项目。

　　3. 通过在供应链上下游搜索可能的零部件库存，尽可能推迟零部件缺货和停产；

　　4. 通过帮助受影响的供应商恢复生产和寻找替代零部件，尽可能缩短恢复时间(恢复零部件的供应和生产)；

　　5. 通过在不同车型和生产线分配稀缺的供应，尽可能降低中断带来的财务影响。

　　在识别第二层和更深层供应商过程中，到4月13日，通用汽车发现受影响的零部件增加到了5239个。在花了两个多月时间才知道了受影响的零部件的最终数量为5830个，比最初估计的位于日本的一级供应商的390个高出近15倍。每个缺失的零部件都可能导致通用汽车整个系统的某处生产停产。

　　最终，通用汽车安然渡过了危机。从普通购车者的角度看，几乎什么都没有发生。经销商仍然可以供应大量的汽车，当然一些型号的某些颜色一段时间内缺货。在通用汽车内部，这是一个重大事件，数百人投入大量的时间，使经销商和客户绝缘于半个地球以外的灾难。书中详细地叙述了该事件的具体应对策略、措施和结果。

　　更有价值的是，在案例后又用了接近4页将通用汽车的应对方法一般化为4个管理指标：

　　1. VaR风险价值，可将停产的数天或几周的供应中断转化为财务数字，这是量化影响的一种方法；

　　2. TTI，即Time to Impact影响发生时间，它是破坏性事件(如地震)从其发生的时间点到企业生产、销售或交货开始中断之间的时间间隔。这个数字与库存的供应天数(Day of Inventory-DOS)密切相关，当然此处所说的库存包括供应链中任意节点可能存在的库存，如在供应商仓库、工厂来料的安全库存、在制品和成品，甚至经销商的备件库等。显然，每增加一天的库存就会减少一天的生产、销售(和利润)损失；

　　3. TTR，即Time to Recovery恢复时间，它是从破坏性事件发生到企业恢复正常生产之间的时间间隔。TTR是以下几个时间中最早的，恢复受影响供应商的生产和交货所需的时间，从第二供应源寻找、认证、购买、使用替代零部件所需的采购和工程流程的时间，使用其他类型的零部件或产能所需的产品和制造流程再造的时间。TTR还包括可能需要加急的运输周期。

　　当然，计算TTR需要明确怎样才算是恢复？实务中，不同企业可能使用不同的TTR阈值来管理风险，比如思科使用100%的TTR定义，这样相对保守并且可能高估了影响；美敦力使用50%，90%和100%的TTR点来模拟产能恢复的提升。此外，如果受影响的企业可以优先将有限的供应分配给其最有利可图或最重要的产品线或客户，会进一步减少影响—50%的供应恢复可能会产生超过50%的销售额或利润恢复。

　　4. CIT，即Customer Impact Time客户影响时间，这是预计的无法完成客户(或经销商)的订单的停产时间，通常，CIT = TTR – TTI，也就是预计的客户影响时间等于预计的恢复时间与预计的影响发生之间的差距。

　　显然，这几个指标与业务影响分析中的综合影响评估(不一定只是财务指标)、RTO、MBCO有相似之处。主要的区别在于业务影响分析是在事发前进行的一般性的分析，是对损失的期望(评估)值；而VaR是在事件发生后进行的损失估计(damage assessment)，如果发生供应中断，则VaR可能会等于影响。

　　该案例在书中约6页(第71到75页和第83页)，讲述宝洁公司帮助员工、恢复生产和危机沟通的相关工作。

　　宝洁公司一半的咖啡生产和20%的美国家庭饮用咖啡是在位于新奥尔良以东路易斯安那州根蒂利的福尔格工厂烤制、研磨和罐装。2005年8月25日，在卡特里娜飓风登陆前4天，宝洁启动了应急准备工作，尽管当时预计风暴不会袭击新奥尔良。启动工作包括将产品移出该区域，获取备份数据磁带并为可能的关闭做准备。8月27日，在登陆前2天，飓风朝北移动，转向新奥尔良。宝洁在周六晚上10点(8月27日)关闭了新奥尔良的设施，并要求员工撤离。8月29日凌晨5点10分，卡特里娜飓风在路易斯安娜州登陆。几小时之内，因为堤坝系统灾难性的坍塌造成新奥尔良市被洪水淹没。上涨的海水从沿海向内陆推进了6∽12海里，洪水淹没了许多低洼地区，包括根蒂利。

　　在卡特里娜飓风袭击海岸时，宝洁公司在总部召集了危机管理团队。随着飓风猛烈冲击路易斯安那州，总部的危机团队成员确定了两个优先事项：帮助宝洁的员工，以及拯救公司业务。因为10月至12月是消费者购买咖啡的高峰期，宝洁必须在10月以前恢复供应链。

　　宝洁的危机管理团队在距离新奥尔良80英里的地方建立一个指挥中心，这是能够到达的距离受灾地区最近的地点。由于无法进入该地区，宝洁在风暴过后租用了一架直升机，对其设施、周边地区以及新奥尔良受损的道路、铁路和港口进行数百次空中拍摄以评估灾情。评估结果显示：工厂由于位于高地只遭受了大风造成的轻微损坏，但基础设施很糟糕，周围所有道路都被洪水淹没，并被大风和洪水带来的碎片覆盖。铁路停运了几个月，进口咖啡豆的新奥尔良港有1/3被毁。电力和天然气供应中断两周，电话中断数周。

　　宝洁花了三周时间才得知所有员工都还活着，但很多员工已撤离该州。宝洁致力于帮助员工解决三大问题。首先，公司承诺，无论工厂何时重新开放都会继续支付员工工资，并为需要紧急资金的员工提供无息贷款；第二，宝洁从未受影响的地区派领导来帮忙米乐m6官网，为员工提供咨询；第三，宝洁建造了一个拖车村，安排受影响的员工及家属住宿，并配备了洗衣机、娱乐设施及厨房和自助餐厅。宝洁公司还挖了一口井以获得所需的饮用水。

　　在业务恢复方面，宝洁公司临时更改了谈判大型供应交易的政策以加快寻找替代供应商。除了一个案例外，宝洁公司成功地获得了所有需要的产能。宝洁公司还与当地政府合作解决官僚问题。通过一系列的工作，宝洁公司新奥尔良工厂在飓风发生三周后于9月17日开始生产，并迅速通过了FDA的质量审核。到10月份，工厂已经满负荷运转。宝洁是飓风后第一家恢复运营的公司。尽管受到一些影响，但宝洁2005年的出货量仍然达到上一年销量的96%，2006年第一季度的销量创历史新高。

　　在处理卡特里娜飓风的余波时，宝洁公司面向三个受众：消费者、零售商和公众，进行了有针对性的沟通。对消费者，因为宝洁从备选来源购买咖啡，消费者会看到不熟悉的包装，宝洁投放广告向公众保证继续销售优质的咖啡。对零售商，因为一些竞争对手试图散布宝洁恢复生产的不确定性和疑虑，宝洁通过展示恢复计划、分配可用产能和按计划恢复来安抚零售商。对公众，宝洁公司不想被认为是在残忍地“迫使”飓风受害者重返工作岗位，因此在媒体面前对整个计划做了平衡、直率的介绍，还采取了不同寻常的方式(与其典型策略相矛盾，宝洁通常不会宣传自己所做的慈善活动)，开展慈善活动并宣布这是卡特里娜飓风复苏努力的一部分。

　　此外，《弹性赋能》书中还有大量的案例及注释值得认真地阅读和思考。比如，近期英特尔“涉疆信件”比较热，关心事件的读者可阅读书中英特尔公司处理企业社会责任风险的过程(第245到248页)，从专业角度看待英特尔公司的在事件应对过程中的思考和内部处置流程。当时，英特尔公司收到“忍无可忍项目”(Enough Project)的信件。信中警告，在刚果民主共和国东部地区，用于电子产品的四种金属(黄金、钽、锡和钨)“可能是在胁迫和暴力条件下开采的，类似于血钻石”。“也就是说，武装分子和通过暴力、和其他暴行强迫当地居民开采矿石，用以资助战争”。收到相关信件的公司，如惠普、摩托罗拉和AT&T等，都是面向广大消费者的著名品牌，如果处置不当，声誉会受到重大影响[4]。英特尔公司用了数年时间处理相关采购中的企业社会责任风险。为推动(深层)供应商的合作，英特尔公司意识到需要与电子行业的其它公司合作，进一步帮助建立了电子工业公民联盟(EICC)。2017年EICC更名为责任商业联盟(Responsible Business Alliance, RBA)。

　　最后，建议关注供应链连续性管理和供应链韧性的朋友们直接阅读《弹性赋能》，多参与公众号以后组织的相关讨论和交流(也可直接到知识星球相关帖子下面留言或发贴讨论)。

　　英特尔公司危机管理流程中应急管理和业务连续性之间的关系，在2008年汶川地震后(英特尔公司在成都有工厂)，经历了优化，见书中第90页“人与产品：管理紧急情况 vs. 确保连续性”。↑

　　通用汽车案例应对的也是日本3.11地震造成的供应链危机，所以共享了英特尔案例的事件背景信息。↑

　　见第241页，企业的声誉会影响消费者需求、求职者数量和投资者情绪，声誉风险也会产生直接的财务风险。如富士康的一系列自杀事件迫使富士康提高工资，导致公司股价下跌一半。怡安保险公司的首席执行官说：“怡安保险80%的商业客户每隔5年会遭受一次导致其市值损失超过20%的事件。”↑米乐m6官网登录入口